早上把要洗的衣服送到街头拐角处的苏果便利，顺便在这里吃一顿惬意安静的早餐，晚上和家人一起逛家门口的苏果大卖场，在跨境购区域买进口奶酪冰激凌、面膜，带一瓶波尔多红酒，出门在自助收银机上轻松结账；周末如果不想出门，可以点点手机，30分钟后就有外卖小哥将你要的肉、菜、海鲜送到家门口。

　　这些丰富的“场景化”消费模式给消费者带来了久违的新鲜感，也潜移默化地影响、改变着人们的生活方式。与此相对应的是苏果经营业绩的变化，数据显示，2017年元旦小长假3天销售同比增幅94.25%，同比翻番；春节期间整体销售同店增幅12.8%；“五一”整体销售同店增幅13%；端午节假期3天销售同店增幅28.7%。

　　这样一份成绩单，对转型期的实体零售来说无疑是亮眼的。苏果超市近几年通过战略调整，业态升级、供应链整合优化、线上线下融合、提升组织效能等一系列战略举措，全面构建零售新能力。短短两年时间，企业发展势头明显向好，业绩持续回升，运营质量、组织效率有显著改善，从历史低谷重回聚光灯下，苏果在荆棘密布的市场中趟出了一条转型发展之路，也给行业提供了一个“价值回归”的视角。

　　启动战略转型

　　稳健发展，加快发展小业态

　　在经济形势变化、电商崛起，消费结构调整的背景下，近年来，零售行业遭遇严峻挑战。客流下滑、成本高企…实体零售陷入“集体焦虑”。对于超市行业来说，大卖场首当其冲，但便利店业态以其便利性、灵活性、服务功能多样化等优势受到更多关注，在消费萎缩、零售增速普遍放缓的情况下，仍然保持业绩和客流的增长。

　　“2015年开始，公司调整了发展战略，在坚持多业态稳健发展的前提下，集中发展优势区域，加快小业态的发展，直营和加盟便利店每年以110家的速度持续扩张。”苏果超市总经理陈兵介绍，“对于大卖场业态则放慢开店速度，以提升现有门店经营质量为主。新开大卖场向三四线市场进行渠道下沉。将主要精力放在调结构、促转型、提升购物体验上。”

　　与此同时，苏果着力进行核心竞争能力的提升和重塑。2016年，公司以“转型、升级、创新、发展”为战略核心，围绕业态升级、商品力、营销力、全渠道、数字化、组织力等六大主题提升内功。顺应时势，又贴近市场，激活了苏果与消费者之间的消费界面，也激发了企业源源不断的创新力和活力。

　　应对消费升级

　　优化商品供应链，做好“加减法”

　　随着“中产觉醒”，国内的消费结构在发生深刻变化，从品类趋势看，以节日消费、家庭化为主线，高品质、中高端、个性化商品需求不断扩大，个人护理、进口食品、进口洗化等需求旺盛，健康、绿色、养生消费热点不断。

　　为应对消费升级趋势，公司围绕顾客需求推动供应链的整合优化，一方面对供应链进行横向整合，借助华润集团、华润万家的全球大供应链采购优势，实现优质商品汇集，加快商品汰换速度，每年淘汰供应商800多家，淘汰1万多个低效单品；大力开发中高端商品、进口商品、新奇特商品、潮流商品供应链；加大对绿色、有机、无公害等商品的引进力度；此外，进行垂直供应链整合。加大直采力度，减少中间环节，降低成本和价格。和上游供应商联合，通过数据分析、顾客洞察，开发、定制符合市场需求的高性价比商品、节日礼盒等，使得商品力得到大幅提升；构建专业、高效的物流体系，提升订单满足率和对门店的服务水平。同时，改进买手的考核机制。促使买手从“坐商”向“行商”转变，真正从消费需求采购全国各地乃至全球的好商品。

　　为拉动商品销售，苏果集中精力做好重大节日的市场营销，以市场调研和顾客洞察为基础，抓好每期“档期选品会”，对升级商品、进口商品、定制商品等“牛鼻子”商品进行发力，促进品质消费。此外，开展精准营销，通过定制专属活动唤醒沉睡会员，提升会员活跃度和客流转化率；广泛开展线上营销、异业联盟合作，多渠道吸纳客流；联合大型供应商整合资源，打造娱乐化、休闲化互动活动。经过重构的商品力在重大节日市场上发挥了“火车头”的作用，带动销售额翻倍增长。

　　此外，苏果在生鲜商品的经营上“做大文章”，2016年， 苏果持续推动生鲜联营向自营转变，调整生鲜组织架构，成立独立的“生鲜基地开发”部门，组建专业人才队伍，大力推动生鲜基地建设。新建水果、蔬菜、干货类基地40家，降低价格，提升生鲜品质。为实现源头采鲜、中间保鲜、门店卖鲜，苏果加大生鲜物流冷链建设。新增物流冷链仓近1万平方米、新增改造一批物流冷链车辆、引进专业的生鲜操盘手，从各个层面提升自营能力。此外，围绕生鲜安全，苏果食品安全检测中心加大对生鲜产品的检测力度，每天的检测数据实时传输到门店大屏，对消费者进行公示。

　　“供应链改革是变革的核心，长期以来，实体零售的供应链都是以经营渠道为主，这种传统的生产方式已经不再适应消费升级的趋势。通过供应链整合，企业正在向经营商品和经营顾客转变。”陈兵说。

　　聚焦业态升级

　　为顾客“画像”，打造多元化消费场景

　　“顾客去哪儿了？”这是继“爸爸去哪儿”之后，实体零售行业里曾经流行的一句话。从顾客盈门到客流持续下滑，根源在哪里？

　　陈兵认为，互联网时代，人们的时间趋向理性化、碎片化，要建立顾客粘性，除了要有“磁石”商品，还必须创造出更有吸引力的场景来留住顾客。让消费者不仅获得商品和使用知识，还能充分体验到购买商品的快乐，这种体验既可以来自商品本身，也可以延展到商品价值以外。但是传统业态显然满足不了顾客消费升级、迭代的需求。苏果急需开启传统业态的唤醒行动。

　　为了给业态升级找到依据，准确定位顾客群。苏果和国际知名调研公司合作，从庞大的数据库底层找寻有用信息，进行分析整合后对消费者进行“画像”，进而找到了业态升级的方向。即大卖场业态向“社区生活服务中心”转型，拓展餐饮、休闲、娱乐、教育等服务功能；社区店业态向“精品超市”转型，从购物环境和商品结构实现全面升级；标超店业态向专业的“生鲜超市”“食品超市”转型，突出与消费者的体验与互动；便利店业态定位为24小时生活服务站，注重便利性、服务性，强化即时消费，加大鲜食热食经营。

　　以第三代便利店“好的”为例，定位为年轻白领的24小时生活服务站。注重进口商品和鲜食的经营，既有五香茶叶蛋、关东煮、热蒸包、便当等中式鲜食，也有现磨咖啡、蛋挞、慕斯蛋糕、寿司、三明治西式饮品和糕点等。在服务项目规划上更加注重体验功能，近两年，苏果以便利店网点为圆心，打造1公里生活圈，加快推进“便利店+”和“社区服务战略”的落地，先后打造了“社区订奶、社区洗衣、社区快递、社区电商、社区厨房、社区管家”等生活服务场景，受到年轻白领和社区居民的一致欢迎。

　　第三代生活超市SGLlife则定位为年轻家庭的生鲜厨房。入口处用精品果蔬品类以堆头陈列的方式将消费者吸引至卖场；在门店核心区域设立“轻餐饮区”，以金陵小吃和台湾美食为主打的餐饮业态黏住顾客；肉类和冷藏类食品区作为“磁石点”将消费者引入门店纵深；门店运行3个月，客单价提升24%、来客数提升17.5%、销售额增长39%。

　　第三代社区店SGhome主要面向28-65岁年龄层的家庭买手，满足社区居民家庭的及时型和存储型消费。打造“个护中心、婴童中心、名酒中心、家庭厨房”等品类中心，进行多元化陈列，以红酒中心为例，除了采用货架式陈列，还加入了包柱陈列，将红酒、酒具、餐具、开瓶器等相关联商品进行主题化、场景化陈列，营造丰富的视觉体验，促进人们的关联消费。效益比同类门店有了明显提升。

　　作为苏果大卖场转型升级的“试点店”，奥体庐山路店对全品类做“加减法”——去百货化、去家电化，压缩服装区和大家电区。整体淘汰了6000多种低效、老化产品。增加国产高品质、进口商品的数量。引入跨境购，打造“家门口的自贸区”。在3C品类上和宏图三胞合作引入“brook stone”，销售猫耳机、机器人、无人机等新奇特商品。在生鲜上提升净菜、有机蔬菜，加大半成品生鲜的比重，扩大进口水果和高品质肉蛋的种类，引进壹号土猪等特色专柜。此外，进一步强化品类中心的概念，设立“厨卫中心”“婴童中心”“洗护中心”“粮油健康中心”“糖巧中心”“宠物口粮”等品类中心。在厨卫中心，引入了中高端厨卫小家电，提供现场试做、试吃服务。婴童中心则将婴幼儿吃穿用关联商品集中陈列，一站式购买。并辟出100多平方米的场地打造游戏、娱乐区，增加顾客在门店的逗留时间，而对于招商区，则强化了与超市商品的互补，突出餐饮、休闲娱乐功能。改造后，门店销售额提升12%，客流从下降转为提升10%。

　　这场业态的“场景化”革命带来的直接效果就是，顾客好感度、体验度的提升和客流的回归。同时，第三代便利店和第三代社区店还分别获得2015年、2016年中国连锁经营协会颁发的“创新”大奖。

　　推进线上线下融合的全渠道策略

　　和顾客进行多“触点”链接

　　移动互联已经普及的当下，实体零售要打破时间、空间的阻隔，为消费者带来随时随地、无处不在的购物体验。苏果近年来大力推进线上线下融合的全渠道，利用实体店自身优势，打造场景消费、做大体验型经济。同时积极拥抱互联网，开展O2O营销、进行跨界合作，和消费者进行多“触点”链接。

　　2014年，苏果在1200家直营门店接入支付宝、微信、翼支付等支付方式，打通线上线下支付闭环。 2015年，苏果在部分门店接入跨境电商体验区，实现“现场体验+扫码下单+快递上门”O2O购物模式，吸引了众多年轻顾客，带动门店进口商品实现150%的增长。

　　2016年，苏果先后和美团外卖、百度外卖建立合作，将大小业态门店搬到线上，消费者通过线上虚拟超市就可以下单、支付,享受送货到家服务。进入2017，苏果再次发力移动支付，推出了自助收银、火星兔子虚拟购物，手机扫描商品上的条形码就可以完成一键支付，将支付环节前移，大大节省了顾客排队等待时间。

　　此外，公司还通过预购业务的开展，华润通的运用，微信、APP的升级，全方位融入市民生活。今年，苏果还将升级APP4.0，开发“微店”、实现活动宣传、会员招募、物流系统后台对接、商品配送一体的O2O平台。

　　提升组织效能、激发战斗力

　　用“工匠精神”迎接新零售时代

　　经受市场形势和电商剧烈冲击的实体零售，员工士气和精神状态都一定程度上受到影响。信心重于黄金，当前的实体零售处于重要的变革期，能否重新树立信心，激发员工的“战斗力”关系着改革的成败。

　　苏果近两年转型变革、提升经营能力的同时，也在积极进行组织效能的提升和企业文化赋能。通过薪酬制度的优化，倡导业绩导向下的公平、公正的绩效文化，激发了干部、员工的工作热情。

　　一方面推进“轮岗”制度， “以往一个店长在一个门店一干就是十多年，容易产生惰性滋生问题。轮岗后，重新激发了工作的激情和斗志，提升了门店的运转效率。” 另一方面，开展员工技能竞赛进行等级鉴定，发放等级工资，提高员工技能水平和收入；充分发挥党员、骨干模范带头作用，成立党员先锋队、工匠先锋队、青年先锋队等100多个“先进小组”，提升团队凝聚力、增强主人翁意识。此外，公司着力推进人才培养和引进。从高校招聘优质管理培训生，打造人才蓄水池，推动干部队伍的年轻化。建立学习型组织，定期开展“头脑风暴”，鼓励创新。

　　为匹配战略发展和应对外部竞争需要，公司还成立了应对竞争项目组、消费升级项目组、O2O项目组。响应中央“三去一降一补”精神，结合企业现状，出台“去库存、降成本、补短板、调结构”等一系列举措，成立了库存优化小组、减亏项目组等，一方面堵住“出血点”，另一方面通过降租、招商、物流、营销资源再利用等手段实现增收节支。这些任务导向、项目导向的组织设计激发了组织效能，在企业转型过程中发挥了重要作用。

　　“实体零售已经结束高速发展进入到精耕细作时代，无论是干部还是员工都要继续发扬务实求真、实事求是的工作作风。发扬工匠精神，将零售的细节、体验做到深入人心，迎接新零售时代的到来。”陈兵说。