国际在线江苏频道消息：零售业务给招商银行带来了超额收益，招商银行的ROE（净资产收益率）长期高于行业平均水平，招行的“早起步+好产品”为其带来先发优势，“坚持零售定位+优质产品接力”是其长期保持竞争优势的秘诀，但“护城河”仍然不够宽。面对新挑战，招行再挖“护城河”，寄希望于金融科技，积极建设手机App。

  把握零售业务 带来超额收益

  招行较高的ROE（净资产收益率）主要源自高ROA（资产收益率），其中高利息收入/平均资产、低利息支出/平均资产、高手续费净收入/平均资产功不可没，这都是由零售业务带来的，零售业务客户小而多，因此也导致了高业务及管理费/平均资产，但从最终ROA（资产收益率）来看，招行零售业务费用高但创收更高，所以整体还是带来了明显的超额收益。

  招行很早准确地把握住了个人金融需求崛起这一大趋势，并推出了优秀的零售产品吸引客户，早在1990年代初，招行便将目光转向了个人业务，比如1993年在深圳推出储蓄夜市服务。1995年，招行推出了“一卡通”产品，随后确立了强势进军零售业务的经营策略。由于零售客户的粘性较高，招行凭借前瞻的战略和较早的起步、早期成功的产品和以此积累的客户，才占据了先发优势，但随着越来越多的竞争对手加入，其竞争优势逐渐减弱。这也意味着，单凭起步早和几个成功的零售产品，并不能建立很宽的护城河。

  坚定执行零售银行战略 避免在摇摆中错失良机

  战略上保持坚定、避免在左右摇摆中错失机遇，战术上多款优质产品持续接力、满足客户需求，是招行能够长期保持超额收益的两个重要原因。招行早在一次转型明确零售银行战略定位之前，便已经强势进军零售业务，一卡通、一网通、金葵花理财、信用卡等现有核心产品都是在2002年及之前推出的。招行后来在战略上进行了三次转型，一直都坚持了零售银行的主导地位。

  2004年招行进行了一次转型，当时商业银行面临严峻挑战，在分析问题的基础上，时任行长马蔚华提出了五个转型方向，在结合自身实际的基础上，选择了以发展零售银行业务和中间业务作为自身转型的重点。在选定战略目标之后，还提出了四个经营策略，确保战略执行到位。

  2009年-2010年招行进行了二次转型，当时招行短期业绩压力陡增，例如：2009年前三季度，招行净利润同比下降31%，而全行业平均降幅仅为0.5%；招行核心资本充足率居14家上市银行第11位；成本收入比太高，2009年前三季度比行业平均水平高了近9个百分点；人均创利能力比行业平均水平低1.1万元等。为解决业绩压力，招行进行二次转型，提出了八项措施，包括改进绩效考核体系、强化经济资本管理、提升贷款定价能力、降低成本费用开支、完善组织管理体制、切实加强信贷管理、强力推进金融创新、积极营造二次转型的文化与氛围等，全都集中在管理方面。在面对短期业绩压力的时候，招行继续坚定零售银行的战略方向，力图通过管理变革应对短期业绩压力，而不是在战略上进行大转弯。

  2014年招行开启了轻型化转型，轻型化转型是二次转型的具体化，从零售银行调整为“一体两翼”：将信贷等“重型资源”向风险权重更低的零售贷款倾斜，在对公业务和金融市场业务上重点聚焦轻型业务，打造精品银行、专业银行。新战略以零售业务为主体，三条业务线协同发展，最终实现资本内生性增长（轻资产、轻资本）。虽然战略定位有所调整，但零售银行的主导地位没有发生变化，这更像是一种补短板的行为。2014年-2017年，招行零售业务分部的收入和税前利润占比分别提升了6和19个百分点。现任行长田惠宇在一次接受采访时指出：“二次转型的战略构想涵盖了很多方面，是一场没有终点的改革，招行需要契合自身定位，进一步明确主攻方向。”于是招行提出“将打造‘轻型银行’作为二次转型的方向”。

  紧跟客户需求 优质产品持续接力

  在零售业务层面，招行紧跟客户需求，开发优质产品，先后推出许多零售金融产品和服务，其中“一卡通”“一网通”、信用卡、金葵花理财、私人银行等大获成功，并在后来的时间里实现接力跑，这是招行能够长期维持竞争优势的原因之二。1995年，招行在经过市场调研之后推出“一卡通”，一卡通集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，为当时银行的首创；1999年，招行获批开展个人网上银行业务，之后陆续建立起以“一网通”为主的完整服务体系，招行零售一卡通发卡量在2009年之前都保持了快速增长；2002年，为了开辟新的利润点，招行推出信用卡业务，信用卡流通卡量从2011年开始加速增长，接棒一卡通，成为新的获客渠道；随着零售客户基数的扩大，招行细分客群，抢占零售中高端市场，于2002年推出了金葵花理财服务；随着居民收入水平提升，高净值客户日渐增多，招行于2007年进一步推出私人银行业务。中高端优质客户为招行带来了大量管理资产，使得招行在整体客户数量增长变慢的情况下，维持了AUM的快速增长（表现为金葵花及以上客户AUM占个人客户总AUM比重、私人银行AUM占个人客户总AUM比重都在不断上升）。

  管理变革 对标金融科技公司

  近年来，招行在零售业务上面临的竞争环境逐渐发生变化，包括同业竞争加剧，互联网金融机构快速渗透，分销渠道发生巨大变化，手机渠道重要性快速提升以及金融科技快速发展增加了银行商业模式的不确定性，同时，移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链等前沿科技快速进步，增加了银行未来的不确定性。招行在2017年报中指出：“唯一可能从根本上改变和颠覆银行商业模式的，是科技。”面对新的竞争环境，招行提出深化轻型化转型，建设“金融科技银行”。

  客户是银行的核心资产，因此招行的新定位为通过金融科技手段改革自身的管理和运营方式，以达到提升用户体验、吸引新客户并增强用户粘性的目的。为实现这一定位，招行采取了新的举措：一是在管理上进行改变，与金融科技企业对标，比如在IT基础设施、业务敏捷发展上对标金融科技公司，推动IT基础设施的重新定义，向金融科技公司看齐，在创新孵化上对标互联网企业创新机制，在内部建立科技创新孵化平台，在外部引进科技金融资源等；二是加大科技投入，招行在研发上的支出原本就很大，2017年研发费用超过47亿元，2018年招行提出将在常规IT投入的基础上，每年拿出收入的1%用于支持金融科技创新项目，对应的2018年投入预计达到22亿元，招行还表示“如果需要，未来投入力度还可以加大”。

  产品创新 积极建设手机App

  招行持续升级招商银行和掌上生活两个App，推动零售服务从卡片向App迁移，取得了良好效果。截止2017年末，招商银行和掌上生活两个App的合计月活用户（去重）超过4500万，40%的持卡客户迁移到手机渠道，此外，招商银行还开放了无卡用户注册，2017年末没有招行银行卡的注册用户达到800万。除了前面两个核心App，招行还通过子公司与中国联通在2015年共同组建招联消费金融公司，服务长尾客户，2017年末授信客户达到1662万户，同比增长136%。

  招行两个核心App的月活设备数在金融理财类App中排名稳定，根据艾瑞咨询统计数据，最近12个月平均来看，招商银行和掌上生活月度独立设备数分别位居银行类App第7位和第4位，位居金融理财类App第12位和第8位。目前来看，招行在移动渠道上保持住了既有的零售竞争优势，随着投入力度加大，招行将在移动渠道上能有更好的表现。

  招行因先发优势和长期专注零售业务所带来的客户基础优势仍在，但招行面临的竞争环境在发生变化，站在十年以上的长期视角来看，由于缺乏很宽的“护城河”，招行未来竞争优势仍需进一步夯实。（文 陈屹 编辑 杨心怡）